Am Anfang aller Überlegungen zur Implementierung von Zeitwertkonten steht die Frage nach den personal- und betriebswirtschaftlichen Zielen, die mit einer solchen Maßnahme verfolgt werden. Alle weiteren Fragen der Ausgestaltung der Zeitwertkonten müssen sich – neben der Erfüllung der juristischen Notwendigkeiten – vor allem daran orientieren, inwieweit damit die grundsätzlichen Zielsetzungen unterstützt werden.

In diesem Newsletter-Beitrag aus dem Fachkreis Personalwirtschaft beschäftigen wir uns deshalb mit der Frage, welche personalwirtschaftlichen Effekte durch Zeitwertkonten sinnvollerweise erzielt werden können. Nachfolgende Beiträge werden sich dann den Aspekten widmen, wie durch die Ausgestaltung der Zeitwertkonten-Systematik die verschiedenen Ziele unterstützt werden können.

Aufgrund des Umfangs des Textes wird dieser auf zwei Newsletter-Ausgaben verteilt. In dem bereits im letzten Newsletter veröffentlichten ersten Teil wurden die beiden Aspekte

• „Steuerung der betrieblichen Altersstruktur“ und
• „Verminderung zukünftiger Krankheitskosten“

dargestellt. Dieser zweite Teil beschreibt nun die Themenfelder

• „Attraktivität als Arbeitgeber“,
• „Unterstützung einer langfristig orientierten Arbeitszeit-Flexibilisierung“,
• „Unterstützung der langfristig orientierten Gestaltung von Vergütungssystemen“ sowie
• „Qualifizierung“.

Attraktivität als Arbeitgeber

Es gibt eine ganze Reihe von Indikatoren dafür, dass Lebensarbeitszeitkonten von Mitarbeitern überwiegend als positiv eingeschätzt werden:

• Laut einer Befragung der Gothaer Versicherung aus dem Jahr 2008 wünschen sich 41 % der befragten Arbeitnehmer ein Zeitwertkonto, aber nur 18,3 % haben derzeit eines. Die Zustimmung seitens der Arbeitnehmer zu Zeitwertkonten nimmt mit dem Alter zu.
• 79 % der Mitarbeiter möchten vorzeitig in den Ruhestand gehen mit einem durchschnittlichen gewünschten Renteneintrittsalter von 59 Jahren[1].
• Aus dem Kreis der im Fachkreis vertretenen Unternehmen wird darauf hingewiesen, dass gerade besser ausgebildete Mitarbeiter Zeitwertkonten-Modelle sehr schätzen.

Für die Mitarbeiter besonders attraktiv ist es, wenn neben dem Vorruhestand auch andere Freistellungen (Elternzeit, Pflegezeit, Weiterbildung, Sabbatical) durch die Zeitwertkonten unterstützt werden. Dies wird auch durch die zunehmende Nachfrage nach Teilzeittätigkeit von Mitarbeitern gestützt, die Familienangehörige pflegen wollen oder müssen.

Vor dem Hintergrund eines sich mit dem demografischen Wandel zukünftig noch verschärfenden Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeiter können Unternehmen, die Zeitwertkonten-Modelle anbieten, also ihre Möglichkeiten der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern verbessern. Dieser Wettbewerb um Mitarbeiter wird heute überwiegend am Beispiel von Hochschul-Absolventen diskutiert[2], dürfte aber in gleicher Weise für qualifizierte Facharbeiter gelten, wie sich bereits in den letzten konjunkturstarken Jahren bis 2008 gezeigt hat.

In diesem Zusammenhang entsteht ein Dilemma: Für die Unternehmen sind Zeitwertkonten primär als flexible Vorruhestandslösung wirtschaftlich attraktiv. Für die Mitarbeiter dagegen sind die Modelle umso attraktiver, je mehr Möglichkeiten sie auch für kurzfristigere Formen der Lebensarbeitszeit-Gestaltung bieten. Für die Mitarbeiter geht es also auch um die Unterstützung von Elternzeit, Pflegezeit oder Sabbaticals. Aber auch in dieser Hinsicht können sich für die Unternehmen positive Aspekte ergeben: Mit den Gründen der Mitarbeiter für eine vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit (z.B. wegen Pflege oder zur Kinderbetreuung) geht meist auch eine Verschiebung des Fokus der persönlichen Aufmerksamkeit einher. Würden die Mitarbeiter gezwungen, ihren persönlichen Verpflichtungen neben einer Vollzeit-Tätigkeit nachzugehen, dürfte dies in vielen Fällen auch auf Kosten von Engagement und Konzentration gehen, die während der Arbeitszeit aufgebracht werden. Möglicherweise gewinnen also die Unternehmen auch an Produktivität, wenn sie ihren Mitarbeitern ermöglichen, die Arbeitszeit zu verringern, ohne dabei zu starke Einkommensverluste hinnehmen zu müssen.

Zur Frage der Attraktivität für Mitarbeiter gehören auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen der Inanspruchnahme von Zeitwertkonten. Hierbei spielen insbesondere auch folgende Aspekte eine Rolle:

• Eine Hartz IV-Absicherung der Wertguthaben wie bei der Riester-Rente wäre wünschenswert. Solange dies nicht gegeben ist, werden bei vielen Mitarbeitern Vorbehalte gegen die Nutzung von Zeitwertkonten bestehen bleiben. Es spricht einiges dafür, dass eine Wertguthaben-Vereinbarung, in der geregelt ist, dass im Falle der Beendigung des Arbeitsverhältnisses mit Übergang in die Arbeitslosigkeit das Wertguthaben an die Rentenversicherung Bund übertragen wird, „Hartz IV sicher“ ist, das Wertguthaben in einem solchen Fall also nicht auf Hartz IV-Zahlungen angerechnet würde. Mit dieser Frage wird sich der Fachkreis Arbeits- und Sozialversicherungsrecht noch befassen.
• Mit der Möglichkeit der Übertragung auf einen neuen Arbeitgeber oder die DRV Bund hat das Modell deutlich an Attraktivität gewonnen[3]. Gerade für gut ausgebildete und mobile Mitarbeiter, für die die Option eines Wechsels des Arbeitgebers sehr real ist, erweist sich die Unsicherheit, ob ein zukünftiger Arbeitgeber zur Übernahme eines Wertguthabens bereit sein wird, häufig als Hindernis für die Nutzung der Zeitwertkonten (so z.B. auch die Erfahrung der Software AG). Wenn ein Mitarbeiter sich dagegen für den Aufbau eines Wertguthabens entschieden hat, kann sich gerade der Aspekt der ungewissen Portierungsmöglichkeiten als für das Unternehmen nützlicher Aspekt der Mitarbeiter-Bindung erweisen.

Unterstützung einer langfristig orientierten Arbeitszeit-Flexibilisierung

Ursächlich dienen Zeitwertkonten zunächst nicht einer betrieblichen Arbeitszeit-Flexibilisierung. Im Sinne der durch das Flexi-II-Gesetz geschaffenen Abgrenzung sind Wertguthaben-Vereinbarungen je gerade dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht dem Ausgleich betrieblicher Beschäftigungs-Zyklen dienen. Gleichzeitig ist es aber wichtig festzustellen, dass die Einführung von Zeitwertkonten keineswegs die Flexibilisierung der Arbeitszeit zu betrieblichen Zwecken behindert. Im Gegenteil: Sie kann diese sogar noch unterstützen!

So kann ein Unternehmen mit einer tariflich vereinbarten 35-Stunden-Woche z.B. seine für die Abarbeitung des erwarteten Auftragseingangs erforderliche Mitarbeiter-Kapazität auf Basis einer 38-Stunden-Woche kalkulieren. Solange dieses Auftrags­niveau gehalten wird, können die Mitarbeiter jede Woche ihrem Zeitwertkonto 3 Stunden zuführen. Sinkt das Auftragsniveau um bis 7,9 % des kalkulierten Volumens ab, kann dies durch vorübergehende Senkung der Wochenarbeitszeit (d.h. Reduktion der wöchentlichen Zuführung zum Zeitwertkonto ggf. bis auf Null) ausgeglichen werden, ohne dass dabei die tarifliche Wochenarbeitszeit unterschritten wird. Bis zu diesem Niveau sind demnach auch keinerlei Personalmaßnahmen wie Kurzarbeit oder Stellenabbau erforderlich.

Durch Kombination eines so konstruierten Zeitwertkontos mit einem betrieblich genutzten Langzeitkonto können sogar noch weitergehende vorüber­gehende Auftragsrückgänge kompensiert werden. Wenn in der oben geschilderten Ausgangssituation die über die tarifliche Wochenarbeitszeit hinausgehenden 3 Stunden zunächst einem dem langfristigen betrieblichen Ausgleich dienenden Langzeitkonto zugeführt werden (z.B. bis zu einer Obergrenze von 150 Stunden) und erst dann dem individuellen Wertguthaben, kann das Guthaben des Langzeitkontos durch Reduktion der Wochenarbeitszeit auf z.B. 32 Stunden genutzt werden, um so einen Rückgang des Auftragsniveaus von bis zu 15,8 % über mindestens ein Jahr ausgleichen zu können.

Wird dieses Modell auch noch um ein Jahresarbeitszeit-Konto ergänzt, können darüber hinaus auch kürzerfristige Bedarfsschwankungen kompensiert werden.

Beispiel Groz-Beckert:

Ausgangspunkt der Überlegungen war 2007 die Frage: Was machen wir mit den gewachsenen Guthaben auf Zeitkonten? Zusätzliche Fachkräfte waren einerseits schwer zu bekommen, weitere Einstellungen waren aber auch nicht erwünscht, um das Risiko eines notwendigen Stellenabbaus für den nächsten Abschwung nicht zu erhöhen. Es wurde dann vereinbart, dass die Mitarbeiter (entsprechend dem Tarifvertrag) am Jahresende bis zu 152 Stunden in das Lebensarbeitszeit-Konto einbringen können. Es wird aber jeweils vor dem Jahresende mit dem Betriebsrat vereinbart, ob man einen Sockel an Arbeitsstunden für das nächste Jahr als Krisenvorsorge stehen lässt.

Solche Lösungen sind natürlich abhängig davon, inwieweit die jeweils geltenden Tarifverträge eine flexible Verteilung der Sollarbeitszeit über längere Zeiträume zulassen. Wünschenswert wäre hier, wenn die Tarifvertragsparteien in diesem Bereich größere Spielräume für eine langfristige Verteilung von Arbeitszeit entsprechend den jeweiligen betrieblichen Erfordernissen schaffen würden – z.B. mit dem Ziel einer systematischen Vorbeugung vor Kurzarbeit und Stellenabbau in konjunkturellen Krisen. Jüngste Tarifabschlüsse, die unter dem Vorzeichen einer Beschäftigungssicherung abgeschlossen wurden, deuten auf größeres Verständnis der Tarifparteien für solche Denkweisen hin. Allerdings wird hier noch zu häufig auf eine staatlich geförderte und volkswirtschaftlich kaum zu vertretende Altersteilzeit gezielt.

Auch eine weitere typische Problematik vieler Unternehmen lässt sich durch die Nutzung eines Lebensarbeitszeitkontos sinnvoll auffangen: Die intensive Einbindung hochqualifizierter Mitarbeiter in Projekten. Die durch Projektarbeit zusätzlich anfallenden Stunden dieser Mitarbeiter lassen sich im normalen betrieblichen Ablauf meist nicht wieder abbauen. Eine Auszahlung der Stunden ist von den Mitarbeitern häufig selbst nicht erwünscht und führt in der Fläche zu falschen Anreizen. Gerade diese Mitarbeiter fühlen sich häufig auch durch die Regelungen aus Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen gegängelt. Durch die Einbringung dieser Mehrstunden in ein Lebensarbeitszeit-Konto werden sinnvolle Optionen zur Nutzung solcher Zeitguthaben geschaffen.

Unterstützung der langfristig orientierten Gestaltung von Vergütungssystemen

In vielen Betrieben ist durch ein Cafeteria-System die Gestaltung von Vergütungs­systemen wesentlich flexibler geworden. Die Auszahlung dabei entstehender zusätzlicher unstetiger Gehaltsbestandteile führt häufig bei den Mitarbeitern zu einem gefährlichen Gewöhnungseffekt: Man preist diese Zahlungen in sein alltägliches Ausgabeverhalten ein und kommt in Probleme, wenn diese bei schlechter Auftrags- oder Ergebnislage der Unternehmen einmal ausbleiben. Ein ähnlicher Gewöhnungseffekt tritt meist auch dort ein, wo Mehrstunden mit Zuschlag ausgezahlt werden. Nutzt man solche zusätzlichen Vergütungsbestandteile (und Mehrstunden) hingegen für die Dotierung eines Lebensarbeitszeit-Kontos, entfällt dieser Effekt der Gewöhnung an zusätzliche Geldflüsse.

Auch die häufig mit Zeitkonten aller Art einhergehende Tendenz zum „Schinden von Überstunden“ wird abgemildert, wenn keine Aussicht auf kurzfristige Auszahlung der so generierten Mehrstunden entsteht. (Dies befreit die Unternehmen natürlich nicht von ihrer organisatorischen Aufgabe, solchen Anreizen auch auf der organisatorischen Ebene durch eine bedarfsgerechte Steuerung der Arbeitszeit entgegenzuwirken.) Insgesamt kann also die Nutzung von Langzeitkonten das Entstehen eher langfristig orientierter Vergütungssysteme unterstützen.

Die Auswirkung einer verzögerten Kompensation von Mehrarbeit auf die Vermeidung unnötiger Mehrarbeit ist durchaus umstritten, auch unter den Teilnehmern unseres Fachkreises. Vieles spricht dafür, dass dieser Effekt sich bei Mitarbeitern in den unteren Entgeltstufen deutlich stärker bemerkbar macht als bei höher qualifizierten und entsprechend höher bezahlten Mitarbeitern: Viele Mitarbeiter in den niedrigeren Entgeltstufen haben ihr regelmäßiges Einkommen fest für die alltäglichen Ausgaben verplant und sprechen auf kurzfristige finanzielle Anreize wesentlich stärker an als auf eine weit in die Zukunft verschobene Auszahlung. Für Mitarbeiter mit einem gehobenen Einkommen ist dagegen ein längerfristiger Anreiz, der noch dazu womöglich mit einer garantierten Verzinsung verbunden ist, ähnlich attraktiv.

Qualifizierung

Die demografische Entwicklung lässt für die Zukunft einen verschärften Mangel an qualifizierten Fachkräften erwarten. Die Unternehmens-interne Ausbildung von Qualifikationen wird vor diesem Hintergrund weiter an Bedeutung gewinnen. Dies spiegelt z.B. auch die Befragung von HDI und F.A.Z.-Institut aus dem Jahr 2008 wider, gemäß der immerhin 46 % der befragten Unternehmen Zeitwertkonten auch im Zusammenhang mit Weiterbildung nutzen.

Zeitwertkonten bieten die in diesem Zusammenhang interessante Möglichkeit, Weiterbildungszeiten durch die Mitarbeiter mitfinanzieren zu lassen. So könnte z.B. die Finanzierung bestimmter Weiterbildungsmaßnahmen durch das Unternehmen an die Voraussetzung geknüpft werden, dass die für diese Maßnahmen erforderliche Arbeitszeit (ganz oder teilweise) aus einem individuellen Zeitwertkonto kompensiert wird. Dies könnte eines der Instrumente der Zukunft werden, um den zunehmenden und lebenslang fortdauernden Bedarf an Weiterbildung für die Unternehmen finanzierbar zu gestalten. Dem könnte allerdings eine heute in einigen Unternehmen festzustellende mit dem Alter abnehmende Bildungsbereitschaft auf Seiten der Mitarbeiter entgegenwirken. Gerade hier kann aber wieder die individuelle Nutzbarkeit der Zeitwertkonten zu einem wichtigen Instrument werden: Wer die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen mitbringt, kann sich durch Zeitwertkonten die Beschäftigungsfähigkeit bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter sichern. Wem dies schwer fällt, wird sein Wertguthaben tendenziell stärker für einen Vorruhestand nutzen.

Auch zu diesem Thema gibt es bei den im Fachkreis vertretenen Unternehmen unterschiedliche Auffassungen. Diese Unterschiede hängen offenbar mit dem durchschnittlichen Qualifikationsniveau in den Unternehmen zusammen. Bei angelernten Mitarbeitern oder solchen mit relativ einfachen Ausbildungsberufen spielt die „employability“, die durch kontinuierliche Weiterqualifizierung gewahrt bleiben muss, eine wesentlich größere Rolle als bei Mitarbeitern mit akademischem Hintergrund. Gleichzeitig ist zunehmend festzustellen, dass aus Sicht der Unternehmen der Bedarf an Mehrfachqualifizierung in produzierenden Tätigkeiten wächst, weil davon auch die bedarfsorientierte Flexibilität des Personaleinsatzes nicht unwesentlich abhängt. Auch wird bei den Mitarbeitern in den niedrigeren Entgeltstufen im Durchschnitt wesentlich kritischer auf Weiterbildungskosten geschaut als dies in den höheren Qualifikationen der Fall ist. Insofern ist insbesondere mit Blick auf die Mitarbeitergruppen mit niedrigerem Qualifikationsniveau durchaus ein gemeinsames Interesse von Mitarbeitern und Unternehmen festzustellen, mehr Weiterbildung und eine Beteiligung der Mitarbeiter an den Kosten dieser Weiterbildung zu ermöglichen. In Unternehmen mit einem hohen Anteil von Mitarbeitern mit spezialisierter Ausbildung oder akademischem Hintergrund ist dieses Interesse tendenziell weniger stark ausgebildet.

[1] Institut für gesundheitliche Prävention: „Menschen in altersgerechter Arbeitskultur“, Juli 2009

[2] Der Arbeitgeberverband Gesamtmetall erwartet z.B. eine Lücke an ausgebildeten Naturwissen­schaft­lern und Ingenieuren von ca. 30.000 bis 40.000 Absolventen pro Jahr im Zeitraum bis 2020.

[3] Auch wenn dieser Übertragungsweg mit Nachteilen bzw. Einschränkungen verbunden ist: Abzug der Verwaltungskosten durch die DRV Bund, keine Rückübertragung möglich.